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海底捞昨日香港上市市值超千亿,究竟有何秘诀?

来源:原创 编辑:李子涵 人气: 发布时间:2018-09-29
摘要:董事长张勇不管钱,不管事,管的是人,关注组织和KPI是否能产出优秀、符合标准的人。创办海底捞至今,我没有做过具体营业额的规划,没有做过具体店数规划。 (四川食品在线 餐饮频道报道) 昨天(9月26

▲张勇 | 海底捞餐饮股份有限公司董事长

 

张勇不管钱,不管事,管的是人,关注组织和KPI是否能产出优秀、符合标准的人。“创办海底捞至今,我没有做过具体营业额的规划,没有做过具体店数规划。”

(四川食品在线  餐饮频道报道)昨天(9月26日),海底捞在港交所上市,开盘价18.8港元,开盘后上涨,市值突破千亿。

海底捞创始人张勇及其夫人持有62.7%的股份,是唯一大股东,仅海底捞上市就带来超600亿港元身家。

24岁的海底捞是第一家、也是唯一一家营收超百亿的中国餐饮企业。

根据沙利文报告,按2017年收入计算,海底捞在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一,“占中国及全球中餐的市场份额分别为0.3%及0.2%。”

它摆在投资者桌上的成绩单很漂亮:2017年营收106.37亿,利润11.94亿;截至上市前,拥有及营运餐厅320家,其中整体翻台率达到5次/天,均远高于行业平均水平。

海底捞创始人兼董事长张勇似乎是个“甩手掌柜”,对于具体业务和数据他经常一问三不知。

 

他连钱都不怎么管,充分放权给下属,财务总监就是最后一道关卡。30万元以下,分店店长就可做主;给顾客送果盘或零食,打折甚至免单,一线员工就有这个权限。

张勇不管钱,不管事,管的是人,关注组织和KPI是否能产出优秀、符合标准的人。“创办海底捞至今,我没有做过具体营业额的规划,没有做过具体店数规划。”

“人”正是海底捞的核心,也是他人学不了的地方。

复制的不是店,是人

2017年,海底捞为50299名员工花了31亿,接近当年总收入的三成,员工人均成本6.2万元。

 

“在海底捞内部,人员成本从来不应该从成本的角度去考虑,而恰恰是我们最宝贵的价值。”9月11日,在海底捞全球发售新闻发布会上,海底捞创始人兼董事长张勇说,创立24年来,海底捞只做两件事:一手抓员工、一手抓顾客。

海底捞的秘密就在于,两件事合成一件事——让员工给顾客提供更好的服务。

海底捞的“变态”服务已成为各行各业学习的标杆。等位时免费擦皮鞋、美甲,一人食时作伴玩偶,给外地顾客送特产等,用网友的话说:“海底捞的服务员是有毒的。”

▲海底捞提供的美甲特色服务

服务的基因从海底捞诞生起就烙下了。

1994年,四川简阳的一条街上,两对夫妻、四张桌子、8000元现金,就开出了海底捞第一家店,名字源自四川麻将。

当时,二十多岁的小火锅店老板张勇发现,火锅店味道大同小异,但优质的服务能让自家店脱颖而出。于是,帮客人带孩子、拎包、擦鞋、送酱料……只要顾客有需求,海底捞就做。这一招让其他火锅店毫无招架之力,纷纷关张走人。

海底捞走出四川简阳时,把“服务第一”的口号喊得响亮,令中国消费者耳目一新,从而迅速打开市场。

产品标准化不难,服务标准化很难,主打极致服务的海底捞标准化更难。

白手起家的张勇,信奉“用双手创造命运”。他深知,当海底捞开始扩张,复制的不是店,而是人,勤奋、努力、能为顾客提供极致服务的人。为此,海底捞花了20多年,论证如何将人力资源体系打造成公司核心竞争力。

现任海底捞COO的杨利娟,就是张勇一手带出来的,18岁不到进海底捞当服务员,1年后当上店经理。当海底捞西安店出现经营困难,21岁的杨利娟临危受命,按照张勇的指示,“重拾海底捞的核心理念——服务高于一切”,短短两个月将西安店扭亏为盈。

今天的杨利娟,仍是张勇战略的坚决执行者和维护者。

海底捞2017年的扩张步伐明显加快,当年新开设店铺98家,而此前两年加起来才68家。但它并不打算放缓脚步。海底捞称2018年计划开设180至220家新餐厅(截至提交招股书时已开出47家),并表示有着超过200人的“后备店经理库”。

“管理”人性

在海底捞内部,杨利娟的经历是很多管理层人员的缩影。如今海底捞的大部分高管都是从基层摸爬滚打一路上来,而海底捞试图通过流程化、制度化、绩效考核来固定这些东西。

张勇管的不是人,是人性。

海底捞的待遇在餐饮业中处于中上水平

餐饮行业中,海底捞的员工薪酬中上、福利一流、晋升路径清晰。海底捞员工宿舍都位于门店附近的住宅小区,配备空调、专人保洁,还有电脑供上网。

海底捞推行计件工资,鼓励员工多劳多得,昆明大理等城市起薪2700保底工资,北上广深四个一线城市底薪4000元,干得好的员工每个月拿到8000元不是问题。

▲海底捞的员工

 

另一方面,海底捞通过师徒制绑定店长的权益,带徒弟开新店,新店越多、效益越好,店长的收入越高。海底捞也给他们充分放权,店长拥有管理权、收益权、人事权,以及很大的财务权。店长带徒弟,就像团长带兵,大大提升了经营灵活性。

黄铁鹰在《海底捞你学不会》一书中,将其企业文化总结为家文化,即让员工像为家奋斗那样工作。张勇却直言,所谓“家文化”,不过是媒体、员工自己“想象”的。

相比温情脉脉的“海氏大家庭”,在激烈竞争中存活的海底捞更偏向狼性文化。

每季度,海底捞总部会对门店进行考核,指标就两个:顾客满意度和员工努力程度。考核结果分成A、B、C级,分别代表优秀、良好、不合格,C级店长将面临淘汰。

▲海底捞香港门店

 

踩过很多KPI的坑才成为现在的海底捞。一开始细化服务标准,要求服务员在水位低于一定量时加水,为顾客提供眼镜布、手机套等,否则扣分。结果以指标形式固化后反而让顾客被“强制性”服务,体验很差。后来采用“翻台率”来衡量,导致店员盲目追求快忽略了质量,探索了无数次,才形成了如今这种软性指标的模式。

末位淘汰制能激发店长的战斗力,但也会引发内部竞对。《中国企业家》援引一接近海底捞人士的观察称,启用排名后,店长之间的关系从类似兄弟姐妹转为人人自危。

对于不利于公司发展的人、事、张勇处理起来都很果断,甚至不近人情。因为觉得联合创始人施永宏的管理能力不适应海底捞的发展,张勇曾直接劝他“下岗”。

“慈不掌兵。”张勇说,在处理老员工的失职上,他天然缺乏念旧的情感,更没有所谓道德上的压力。

海底捞的两种死法

张勇一直很焦虑。

2011年《海底捞你学不会》出版,将海底捞从一家小有名气的火锅店,推向“神坛”时,一时间火遍大江南北,张勇却用“盛名之下其实难副”来形容。

“我们有什么成功的?只是没垮而已。”几年后有再提及此书,张勇哈哈大笑:“我一直考虑怎么活下去,有些人总是考虑怎么做大,反而没活下去,结果就剩下我。”

张勇把海底捞的死法想得很清楚:

“海底捞可能有两种死法:一种是管理出问题,如果发生,死亡过程可能持续数月乃至上年;第二种是食品安全出问题,一旦发生,海底捞可能明天就会关门,生死攸关。”

这段话被置于海底捞微信公众号“食品安全”栏的首页,在这里,海底捞每月公布自查公告。7月的检查中,发现无锡四店一袋黑米已过期,张家港一店洗杯间一人员穿拖鞋进入等,该丢的丢、该罚的罚,门店经理均被记分。

▲海底捞的食品安全控制机制

 

去年7月,海底捞曝出后厨“老鼠门”,一时舆论喧哗。尽管海底捞通过及时道歉、诚心整改,挽回公众的信心,但也从侧面反映出,张勇的担心并非空穴来风。

危机感催着海底捞前进。2006年,才十几家店时,海底捞就开始筹备一个现代化的物流中心。为保证食品安全,还在这一年开了自己的底料厂,2007年就用上来自意大利的洗菜机,并且拥有自己的屠宰场。到2013年,海底捞的后台供应链已实现全国全网平台化服务,集中化采购、集中化中央厨房处理。

海底捞董事苟轶群曾这样形容张勇:一个非常睿智的人,一个非常好学的人,很想做好的人。“这三点合在一起,他会自然不断地(改)变。”

技校毕业的张勇先后修完长江商学院MBA、DBA,还把好几个高管送到北大光华读EMBA。这些高管基本都是初中毕业或中专毕业,从服务员一路干到管理层。

现在海底捞的很多东西就是向国际经验“借鉴”来的。例如,计件工资制是欧美的小费制与中国国情的产物,而将底料加工、供应链等职能部门分出来做成第三方服务公司的做法,则隐隐现出京瓷创始人稻盛和夫“阿米巴经营”的影子。

机器代人

早在2015年,面对互联网浪潮,张勇就列出互联网排名前20的企业,让高管一一拜访。他笑言:“听说马云没有开免费火锅店的计划,我就放心了。”

2010年,海底捞开始送外卖。张勇希望外卖的服务体验能和堂食一样令人印象深刻,因此所有的配送都由自己的员工完成。配送员不仅送货,还在到达后为顾客准备餐桌,每份外卖订单免费提供小吃,以及含有口香糖、发带的包袋。

据招股说明书,目前,海底捞已在中国40个城市经营外卖服务。2017年,外卖销售额达到2.19亿元,占比达2.1%,比2016年提升了0.2个百分点。

按照张勇的说法:餐饮行业是一个劳动密集型行业,客单价低、低附加值、碎片化,根本无法支撑起一个现代化的管理体系。因此,多年来海底捞不断进行组织结构变革,就是“让员工付出的劳动量与收入达到正比”,激发员工积极性。

但接下来,围绕着“人”想了20多年的张勇不得不承认,人是会犯错的,并且,不是每个员工都能做到他想象中的努力程度。于是,他把目光投向技术。

张勇透露,海底捞正在打造一个智慧餐厅,将尽可能在后厨处理、食材加工方面实现自动化,比如自动出菜、自动配锅等。

不久前的云栖大会•重庆峰会上,阿里云总裁胡晓明透露,将与海底捞合作打造一个超级APP,活化海底捞的2000多万会员。

海底捞也在上市前公布了正在与阿里云合作开发人工智能平台,以更高效地完成餐厅选址,与第三方合作研发的中央存货管理系统、员工数据平台也正在路上。

“海底捞”名字, 起源于打麻将 

海底捞联合创始人施永宏于2016年在馒头商学院的微课上,也分享了24年一流服务的背后故事,以下是微课内容节选:

 

我们创业的时候只有一万块,没有钱做广告,只能从名字上着手,起一个让大家记得住的名字。

取名字是非常重要的,一个品牌的名字是一个非常好的开始。所以起名字的关键点是:

1、轻易被记住;

2、在生活场景中随时被唤醒

在四川人的生活中,大家最喜欢打麻将,所以我们就从麻将的角度切入。在麻将术语中,海底捞的意思是最后一张牌自摸,这个名字既好记,也和火锅有联系,于是我们就决定了取这个名字。

结果,我们把招牌挂出去后,路过的人一下子就记住了我们的火锅店。

海底捞的5个秘密产品 

不管是做餐饮还是做别的,你首先要考虑清楚,你的产品究竟是什么?在开业之初,我们就把餐饮的产品特点想得很清楚。

餐饮主要有五大产品,这五大产品,实际上来自客户的五大感受:视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉,根据客户的体验,我们打造了五个产品。即:环境、味道、菜品、价格、服务。

1、产品一:直观的视觉享受,干净、卫生的“环境”。环境包括了装修、卫生、噪音等等。其中,卫生是尤其重要的。第一、卫生间的卫生。卫生最重要的点是什么?客人最关注的是什么?其实是卫生间。卫生间环境整洁度直接影响了消费客户的心理,所以我们把卫生间环境卫生作为最重要的环境点。

 

第二、厨房的卫生。厨房卫生直接影响了食品安全和菜品的干净程度,所以我们要求台面、地面无水无油,还会邀请客人进厨房参观,帮我们监督厨房的洁净度。第三、客人就餐的环境卫生。桌面卫生、地面卫生、包括菜价,也是影响客户消费心情的重要点。

2、产品二:用精益创业的方法,迭代海底捞专属的“味道”做餐饮,味道非常重要,如果产品味道难吃,其他做得再好,客户也不会再来。

我们在创业的时候,对火锅其实是一窍不通的,买了一本四川的烹饪杂志,左手一本书,右手一把铁勺就开始炒料做火锅。那个时候,我们连一点普通的常识都没有。

 

比如书上说,“油温八层”的时候放辣椒,我们把油倒进去之后,才发现温度不够。结果慌慌张张把火一关,跑到隔壁的餐厅问厨师,什么叫“油温八层”。弄明白了以后,又回去继续炒料。但对于餐饮人来说,我们对味道的追求永远是极致的。

 

在那之后,我们不断地找师傅学习,请好的炒料师傅到我们这炒料,寻找更好的更适合客户口味的配方。后来店开多了,我们才发现,人工炒料,味道是不稳定的,我们又开始引入机械炒料。

 

结果,用机械化炒料后,新的问题又来了:所有的味道都是一样的,但是每个人的口味需求又是不同的。所以我们又加了一个更个性化的服务:客人在点菜点锅底的时候,可以设定自己的味道,而厨房可以根据他设定的味道,去现场进行调节。整个味道的变迁是要不断的创新,不断的迭代。

3、产品三:精选的“菜品”现在所有消费群体最注重的是食品安全,而中国的食品安全环境在改革开放这么多年以来,为了经济的发展而忽略了食品安全的建设。随着国家的重视,食品安全也越来越重要。从最开始的时候,我们就意识到了这个问题。

最开始我们在四川创业的时候,客人主要是吃三道菜,毛肚,鸭肠,黄喉。这三道菜在市场基本上都是用碱泡过的。当时我在买毛肚的时候,手都会被碱水泡烂,可想而知,这种菜到了客人嘴里、胃里到底有多么的不安全。于是,我们就开始用新鲜毛肚,新鲜鸭肠、新鲜黄喉来代替用碱泡过的其他菜。

但是,在我们选择了食品安全后,新的问题又来了。新鲜的毛肚,鸭肠,黄喉虽然有食材原来的味道了,但是口感却不如碱泡过的脆。最后为了两全,我们在每个产品上,都寻找它的特性。

比如毛肚,食材用新鲜的毛肚,但是会加上葱汁,姜汁,蒜汁去掉异味。再加上很少的一点食用碱,就能在口感上实现同样的脆度。再比如滑牛肉,国家不允许用添加剂。我们就在牛肉里加芡粉、鸡蛋清、辣椒油腌制,放上几个小时以后,口感就变得细滑了。

以上的几个案例说明,在菜品的选择,也就是你的产品选择上要用心,站在顾客需求的角度上思考,能够开发出更好的菜品。

4、产品四:一点点“价格”差异,触动顾客的心价格同样也是餐饮里非常重要的产品。定价不是根据成本来定的,而是根据目标消费群体心理所能接受的价位来定的。所以在定价之前,先定位你的消费群体,找到他们能接受的价格。这里面有几个技巧:

1)一点点“小心机”在定价时使用一些小技巧。例如同行卖啤酒,定价一般是整数,而我们最开始的定价都是,你定6块,我们就定5.8块,别家定5块我们就4.8块以此类推。在消费者的视觉角度就觉得我们的价格更便宜,实惠。实际上收益相差不了多少,但就因为这一点点的差异,抓住了消费者的消费心理。

2)一点点“不一样”在定价的角度观察顾客需求。很多顾客在吃火锅的时候喜欢吃不同的品种,但品种如果是一份的话,分量大,吃不完,我们就推出了半份,让客户有更多的选择。除了能让顾客尝试更多的品种,也不会造成浪费。

3)锅底—四宫格的隆重登场。客人可以只点两个锅底格,剩余两个可以免费装清水,四个格子的价格等于一个大锅底的价格,相对起来价格更划算,更加吸引人数少且年轻的消费群体。

 

5、产品五:物超所值的体验源自“服务”很多的顾客认为我们的服务才是产品,其实服务只是我们五大产品中的一个。服务是为了让客户有更好的体验,提高自身品牌附加值。书本上常介绍的面带微笑,只是普通的服务。真正好的服务要给客户提供一种物超所值的感觉。

 

1)给顾客带来惊喜感我们有个顾客,吃完火锅之后非常喜欢吃米饭,在四川饭店,一般会给白米饭配免费泡菜。但是这个客人不喜欢吃泡菜,她喜欢吃老干妈拌香菜下饭。但这个菜品,火锅店没有。当顾客提出这样的需求时,我们就会按照顾客的喜好满足她的需求。

 

▲海底捞的菜品

 

从此这个客人来点米饭,我们就会上老干妈拌香菜而不是泡菜。后来,有一次她出差到上海,她惊喜的发现,在上海她点米饭送的拌菜也是老干妈拌香菜。背后有什么秘密?原来,她去上海的时候,正好有个店员是从四川调过去的老员工,记得她的口味。

 

所以就和厨房沟通,给顾客上老干妈拌香菜。结果这个顾客,在店里感动的哭了。顾客在异地能享受这种服务,觉得非常感动,他也会主动帮我们做宣传。这就是给顾客带来惊喜感最直接的回报。

 

2)超预期我们店里会有很多的顾客带着宝宝来吃饭,为了方便这部分顾客,我们几乎每个店里都增设了儿童游乐区,有专门的人带着。针对一些年纪小的婴儿,我们还准备了婴儿车,婴儿床,大人吃饭的时候,就可以把孩子放到车上或者床上。当你把床推到客人面前的时候,他们会非常意外,会觉得怎么火锅店还会有婴儿床。

 

我觉得像这种服务就属于超预期的。往往这种超预期的惊喜感是给餐饮服务做口碑宣传最好的点。我们的服务为什么这么出名,实际是因为我们提供了很多这种给客人惊喜感以及超预期的案例。以上就是我们打造客户体验的五大产品。

 

现在市面上出现了很多这种关于“海底捞”的书,这些书都在剖析我们海底捞的管理,实际这些都和海底捞没有任何的关系,这些作者都不是海底捞的员工,他们只是从旁观者的角度来看海底捞的。那么,到底我们是怎么做的呢?

海底捞有哪些高效的运营模式? 

海底捞是用一种用户思维来运营顾客和员工的,在这个运营体系中,店长是一个非常核心及关键的人物,是我们整个运营体系中的灵魂。每个店长都是运营经理,每个员工和顾客都是我们的用户,而每个用户都是我们的品牌。

 

▲海底捞的服务

 

1、怎么培养运营经理?在店少的时候,老板就是店长。店多的时候,老板几乎都不会亲自在店里守着,这时候店长就是老板。我们一定要认清楚这个角色,怎么把店长打造成老板,海底捞做了一下几个工作:

1)给店长足够的权利。一定要有人事权以及薪酬权。他负责整个门店的人员管理,一定要有人事权,比如他要招新或者淘汰员工,加薪或者降薪,都是他的权利。

2)店长的收益要和运营挂钩。店长的收入分为三个方面:固定工资+本店利润分红+徒弟店的收益。店长的固定工资重要来源于自己所带店(固定工资+本店利润分红),以及一定比例徒弟店的收益。如果徒弟继续扩张自己的后备队伍,继续开新店,那么店长的收益也会与此挂钩,收益更多。

店长要经过评比才能开新店,或者被降级。若总升迁,会造成店长的惰性,反之,会影响店长归属感,所以升迁与降级的设计是非常重要的体系。

2、运营经理怎样做好用户运营用户是指顾客及员工两方面。

1)一手抓顾客:要保持对顾客的热情度,一般对于顾客提出的要求,不轻易拒绝,尽量满足。往往顾客的额外需求,是海底捞口碑传播的最好途径。让员工以及店长给顾客提供个性化的服务,通过两个途径:

a.创新。公司会每月对员工的创新进行评比,评选出最好的创新案例,放入总公司创意案例库中。表彰提供创新案例的员工,给员工以及所在门店店长给予正面的鼓励。

b.授权。总公司给员工的权利大,所有员工都有权利赠送菜品,饮料,甚至打折以及免单。这样员工在第一时间能够及时处理,一来消除顾客的不满,二来与其他商家形成对比,会带来顾客一定的口碑宣传。授权—创新—不轻易拒绝客户要求—带来惊喜及超预期授权是整个体系的基础。授权制度的出现,鼓励了员工创新,员工在创新过程中不段改善工作,不轻易拒绝客户要求,同时创新也支持员工给客户带来更多惊喜及超预期服务。

2)一手抓员工a.对于新员工和老员工帮助新员工熟悉新环境,给老员工清晰的晋升渠道。b.员工福利由于公司90%的员工来自农村,考虑到员工家庭环境等因素,制定出一些特别福利,能够帮助员工有更好的归属感c.建立员工投诉的机制,充分保证员工的隐私。

最后总结一下,海底捞的品牌的运营,始终围绕着以下三个问题来做的:1.我们的产品到底是什么?2.我们的用户到底是谁?3.我们的产品能给用户带来什么样的体验?

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责任编辑:李子涵

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