|
▲张勇 | 海底捞餐饮股份有限公司董事长
张勇不管钱，不管事，管的是人，关注组织和KPI是否能产出优秀、符合标准的人。“创办海底捞至今，我没有做过具体营业额的规划，没有做过具体店数规划。” (四川食品在线 餐饮频道报道)昨天（9月26日），海底捞在港交所上市，开盘价18.8港元，开盘后上涨，市值突破千亿。
海底捞创始人张勇及其夫人持有62.7%的股份，是唯一大股东，仅海底捞上市就带来超600亿港元身家。 24岁的海底捞是第一家、也是唯一一家营收超百亿的中国餐饮企业。
根据沙利文报告，按2017年收入计算，海底捞在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一，“占中国及全球中餐的市场份额分别为0.3%及0.2%。” 它摆在投资者桌上的成绩单很漂亮：2017年营收106.37亿，利润11.94亿；截至上市前，拥有及营运餐厅320家，其中整体翻台率达到5次/天，均远高于行业平均水平。 海底捞创始人兼董事长张勇似乎是个“甩手掌柜”，对于具体业务和数据他经常一问三不知。
他连钱都不怎么管，充分放权给下属，财务总监就是最后一道关卡。30万元以下，分店店长就可做主；给顾客送果盘或零食，打折甚至免单，一线员工就有这个权限。 张勇不管钱，不管事，管的是人，关注组织和KPI是否能产出优秀、符合标准的人。“创办海底捞至今，我没有做过具体营业额的规划，没有做过具体店数规划。” “人”正是海底捞的核心，也是他人学不了的地方。 复制的不是店，是人 2017年，海底捞为50299名员工花了31亿，接近当年总收入的三成，员工人均成本6.2万元。
“在海底捞内部，人员成本从来不应该从成本的角度去考虑，而恰恰是我们最宝贵的价值。”9月11日，在海底捞全球发售新闻发布会上，海底捞创始人兼董事长张勇说，创立24年来，海底捞只做两件事：一手抓员工、一手抓顾客。 海底捞的秘密就在于，两件事合成一件事——让员工给顾客提供更好的服务。 海底捞的“变态”服务已成为各行各业学习的标杆。等位时免费擦皮鞋、美甲，一人食时作伴玩偶，给外地顾客送特产等，用网友的话说：“海底捞的服务员是有毒的。”
▲海底捞提供的美甲特色服务 服务的基因从海底捞诞生起就烙下了。 1994年，四川简阳的一条街上，两对夫妻、四张桌子、8000元现金，就开出了海底捞第一家店，名字源自四川麻将。 当时，二十多岁的小火锅店老板张勇发现，火锅店味道大同小异，但优质的服务能让自家店脱颖而出。于是，帮客人带孩子、拎包、擦鞋、送酱料……只要顾客有需求，海底捞就做。这一招让其他火锅店毫无招架之力，纷纷关张走人。 海底捞走出四川简阳时，把“服务第一”的口号喊得响亮，令中国消费者耳目一新，从而迅速打开市场。 产品标准化不难，服务标准化很难，主打极致服务的海底捞标准化更难。 白手起家的张勇，信奉“用双手创造命运”。他深知，当海底捞开始扩张，复制的不是店，而是人，勤奋、努力、能为顾客提供极致服务的人。为此，海底捞花了20多年，论证如何将人力资源体系打造成公司核心竞争力。 现任海底捞COO的杨利娟，就是张勇一手带出来的，18岁不到进海底捞当服务员，1年后当上店经理。当海底捞西安店出现经营困难，21岁的杨利娟临危受命，按照张勇的指示，“重拾海底捞的核心理念——服务高于一切”，短短两个月将西安店扭亏为盈。 今天的杨利娟，仍是张勇战略的坚决执行者和维护者。 海底捞2017年的扩张步伐明显加快，当年新开设店铺98家，而此前两年加起来才68家。但它并不打算放缓脚步。海底捞称2018年计划开设180至220家新餐厅（截至提交招股书时已开出47家），并表示有着超过200人的“后备店经理库”。
“管理”人性 在海底捞内部，杨利娟的经历是很多管理层人员的缩影。如今海底捞的大部分高管都是从基层摸爬滚打一路上来，而海底捞试图通过流程化、制度化、绩效考核来固定这些东西。 张勇管的不是人，是人性。
餐饮行业中，海底捞的员工薪酬中上、福利一流、晋升路径清晰。海底捞员工宿舍都位于门店附近的住宅小区，配备空调、专人保洁，还有电脑供上网。 海底捞推行计件工资，鼓励员工多劳多得，昆明大理等城市起薪2700保底工资，北上广深四个一线城市底薪4000元，干得好的员工每个月拿到8000元不是问题。
▲海底捞的员工
另一方面，海底捞通过师徒制绑定店长的权益，带徒弟开新店，新店越多、效益越好，店长的收入越高。海底捞也给他们充分放权，店长拥有管理权、收益权、人事权，以及很大的财务权。店长带徒弟，就像团长带兵，大大提升了经营灵活性。 黄铁鹰在《海底捞你学不会》一书中，将其企业文化总结为家文化，即让员工像为家奋斗那样工作。张勇却直言，所谓“家文化”，不过是媒体、员工自己“想象”的。 相比温情脉脉的“海氏大家庭”，在激烈竞争中存活的海底捞更偏向狼性文化。 每季度，海底捞总部会对门店进行考核，指标就两个：顾客满意度和员工努力程度。考核结果分成A、B、C级，分别代表优秀、良好、不合格，C级店长将面临淘汰。
▲海底捞香港门店
踩过很多KPI的坑才成为现在的海底捞。一开始细化服务标准，要求服务员在水位低于一定量时加水，为顾客提供眼镜布、手机套等，否则扣分。结果以指标形式固化后反而让顾客被“强制性”服务，体验很差。后来采用“翻台率”来衡量，导致店员盲目追求快忽略了质量，探索了无数次，才形成了如今这种软性指标的模式。 末位淘汰制能激发店长的战斗力，但也会引发内部竞对。《中国企业家》援引一接近海底捞人士的观察称，启用排名后，店长之间的关系从类似兄弟姐妹转为人人自危。 对于不利于公司发展的人、事、张勇处理起来都很果断，甚至不近人情。因为觉得联合创始人施永宏的管理能力不适应海底捞的发展，张勇曾直接劝他“下岗”。 “慈不掌兵。”张勇说，在处理老员工的失职上，他天然缺乏念旧的情感，更没有所谓道德上的压力。 海底捞的两种死法 张勇一直很焦虑。 2011年《海底捞你学不会》出版，将海底捞从一家小有名气的火锅店，推向“神坛”时，一时间火遍大江南北，张勇却用“盛名之下其实难副”来形容。 “我们有什么成功的？只是没垮而已。”几年后有再提及此书，张勇哈哈大笑：“我一直考虑怎么活下去，有些人总是考虑怎么做大，反而没活下去，结果就剩下我。” 张勇把海底捞的死法想得很清楚： “海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。” 这段话被置于海底捞微信公众号“食品安全”栏的首页，在这里，海底捞每月公布自查公告。7月的检查中，发现无锡四店一袋黑米已过期，张家港一店洗杯间一人员穿拖鞋进入等，该丢的丢、该罚的罚，门店经理均被记分。
▲海底捞的食品安全控制机制
去年7月，海底捞曝出后厨“老鼠门”，一时舆论喧哗。尽管海底捞通过及时道歉、诚心整改，挽回公众的信心，但也从侧面反映出，张勇的担心并非空穴来风。 危机感催着海底捞前进。2006年，才十几家店时，海底捞就开始筹备一个现代化的物流中心。为保证食品安全，还在这一年开了自己的底料厂，2007年就用上来自意大利的洗菜机，并且拥有自己的屠宰场。到2013年，海底捞的后台供应链已实现全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理。 海底捞董事苟轶群曾这样形容张勇：一个非常睿智的人，一个非常好学的人，很想做好的人。“这三点合在一起，他会自然不断地（改）变。” 技校毕业的张勇先后修完长江商学院MBA、DBA，还把好几个高管送到北大光华读EMBA。这些高管基本都是初中毕业或中专毕业，从服务员一路干到管理层。 现在海底捞的很多东西就是向国际经验“借鉴”来的。例如，计件工资制是欧美的小费制与中国国情的产物，而将底料加工、供应链等职能部门分出来做成第三方服务公司的做法，则隐隐现出京瓷创始人稻盛和夫“阿米巴经营”的影子。 机器代人 早在2015年，面对互联网浪潮，张勇就列出互联网排名前20的企业，让高管一一拜访。他笑言：“听说马云没有开免费火锅店的计划，我就放心了。” 2010年，海底捞开始送外卖。张勇希望外卖的服务体验能和堂食一样令人印象深刻，因此所有的配送都由自己的员工完成。配送员不仅送货，还在到达后为顾客准备餐桌，每份外卖订单免费提供小吃，以及含有口香糖、发带的包袋。
据招股说明书，目前，海底捞已在中国40个城市经营外卖服务。2017年，外卖销售额达到2.19亿元，占比达2.1%，比2016年提升了0.2个百分点。 按照张勇的说法：餐饮行业是一个劳动密集型行业，客单价低、低附加值、碎片化，根本无法支撑起一个现代化的管理体系。因此，多年来海底捞不断进行组织结构变革，就是“让员工付出的劳动量与收入达到正比”，激发员工积极性。 但接下来，围绕着“人”想了20多年的张勇不得不承认，人是会犯错的，并且，不是每个员工都能做到他想象中的努力程度。于是，他把目光投向技术。 张勇透露，海底捞正在打造一个智慧餐厅，将尽可能在后厨处理、食材加工方面实现自动化，比如自动出菜、自动配锅等。 不久前的云栖大会•重庆峰会上，阿里云总裁胡晓明透露，将与海底捞合作打造一个超级APP，活化海底捞的2000多万会员。 海底捞也在上市前公布了正在与阿里云合作开发人工智能平台，以更高效地完成餐厅选址，与第三方合作研发的中央存货管理系统、员工数据平台也正在路上。
海底捞联合创始人施永宏于2016年在馒头商学院的微课上，也分享了24年一流服务的背后故事，以下是微课内容节选：
我们创业的时候只有一万块，没有钱做广告，只能从名字上着手，起一个让大家记得住的名字。 取名字是非常重要的，一个品牌的名字是一个非常好的开始。所以起名字的关键点是：
在四川人的生活中，大家最喜欢打麻将，所以我们就从麻将的角度切入。在麻将术语中，海底捞的意思是最后一张牌自摸，这个名字既好记，也和火锅有联系，于是我们就决定了取这个名字。 结果，我们把招牌挂出去后，路过的人一下子就记住了我们的火锅店。 海底捞的5个秘密产品不管是做餐饮还是做别的，你首先要考虑清楚，你的产品究竟是什么？在开业之初，我们就把餐饮的产品特点想得很清楚。 餐饮主要有五大产品，这五大产品，实际上来自客户的五大感受：视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉，根据客户的体验，我们打造了五个产品。即：环境、味道、菜品、价格、服务。 1、产品一：直观的视觉享受，干净、卫生的“环境”。环境包括了装修、卫生、噪音等等。其中，卫生是尤其重要的。第一、卫生间的卫生。卫生最重要的点是什么？客人最关注的是什么？其实是卫生间。卫生间环境整洁度直接影响了消费客户的心理，所以我们把卫生间环境卫生作为最重要的环境点。
第二、厨房的卫生。厨房卫生直接影响了食品安全和菜品的干净程度，所以我们要求台面、地面无水无油，还会邀请客人进厨房参观，帮我们监督厨房的洁净度。第三、客人就餐的环境卫生。桌面卫生、地面卫生、包括菜价，也是影响客户消费心情的重要点。 2、产品二：用精益创业的方法，迭代海底捞专属的“味道”做餐饮，味道非常重要，如果产品味道难吃，其他做得再好，客户也不会再来。 我们在创业的时候，对火锅其实是一窍不通的，买了一本四川的烹饪杂志，左手一本书，右手一把铁勺就开始炒料做火锅。那个时候，我们连一点普通的常识都没有。
比如书上说，“油温八层”的时候放辣椒，我们把油倒进去之后，才发现温度不够。结果慌慌张张把火一关，跑到隔壁的餐厅问厨师，什么叫“油温八层”。弄明白了以后，又回去继续炒料。但对于餐饮人来说，我们对味道的追求永远是极致的。
在那之后，我们不断地找师傅学习，请好的炒料师傅到我们这炒料，寻找更好的更适合客户口味的配方。后来店开多了，我们才发现，人工炒料，味道是不稳定的，我们又开始引入机械炒料。
结果，用机械化炒料后，新的问题又来了：所有的味道都是一样的，但是每个人的口味需求又是不同的。所以我们又加了一个更个性化的服务：客人在点菜点锅底的时候，可以设定自己的味道，而厨房可以根据他设定的味道，去现场进行调节。整个味道的变迁是要不断的创新，不断的迭代。 3、产品三：精选的“菜品”现在所有消费群体最注重的是食品安全，而中国的食品安全环境在改革开放这么多年以来，为了经济的发展而忽略了食品安全的建设。随着国家的重视，食品安全也越来越重要。从最开始的时候，我们就意识到了这个问题。 最开始我们在四川创业的时候，客人主要是吃三道菜，毛肚，鸭肠，黄喉。这三道菜在市场基本上都是用碱泡过的。当时我在买毛肚的时候，手都会被碱水泡烂，可想而知，这种菜到了客人嘴里、胃里到底有多么的不安全。于是，我们就开始用新鲜毛肚，新鲜鸭肠、新鲜黄喉来代替用碱泡过的其他菜。 但是，在我们选择了食品安全后，新的问题又来了。新鲜的毛肚，鸭肠，黄喉虽然有食材原来的味道了，但是口感却不如碱泡过的脆。最后为了两全，我们在每个产品上，都寻找它的特性。 比如毛肚，食材用新鲜的毛肚，但是会加上葱汁，姜汁，蒜汁去掉异味。再加上很少的一点食用碱，就能在口感上实现同样的脆度。再比如滑牛肉，国家不允许用添加剂。我们就在牛肉里加芡粉、鸡蛋清、辣椒油腌制，放上几个小时以后，口感就变得细滑了。 以上的几个案例说明，在菜品的选择，也就是你的产品选择上要用心，站在顾客需求的角度上思考，能够开发出更好的菜品。 4、产品四：一点点“价格”差异，触动顾客的心价格同样也是餐饮里非常重要的产品。定价不是根据成本来定的，而是根据目标消费群体心理所能接受的价位来定的。所以在定价之前，先定位你的消费群体，找到他们能接受的价格。这里面有几个技巧： 1）一点点“小心机”在定价时使用一些小技巧。例如同行卖啤酒，定价一般是整数，而我们最开始的定价都是，你定6块，我们就定5.8块，别家定5块我们就4.8块以此类推。在消费者的视觉角度就觉得我们的价格更便宜，实惠。实际上收益相差不了多少，但就因为这一点点的差异，抓住了消费者的消费心理。 2）一点点“不一样”在定价的角度观察顾客需求。很多顾客在吃火锅的时候喜欢吃不同的品种，但品种如果是一份的话，分量大，吃不完，我们就推出了半份，让客户有更多的选择。除了能让顾客尝试更多的品种，也不会造成浪费。 3）锅底—四宫格的隆重登场。客人可以只点两个锅底格，剩余两个可以免费装清水，四个格子的价格等于一个大锅底的价格，相对起来价格更划算，更加吸引人数少且年轻的消费群体。
5、产品五：物超所值的体验源自“服务”很多的顾客认为我们的服务才是产品，其实服务只是我们五大产品中的一个。服务是为了让客户有更好的体验，提高自身品牌附加值。书本上常介绍的面带微笑，只是普通的服务。真正好的服务要给客户提供一种物超所值的感觉。
1）给顾客带来惊喜感我们有个顾客，吃完火锅之后非常喜欢吃米饭，在四川饭店，一般会给白米饭配免费泡菜。但是这个客人不喜欢吃泡菜，她喜欢吃老干妈拌香菜下饭。但这个菜品，火锅店没有。当顾客提出这样的需求时，我们就会按照顾客的喜好满足她的需求。
▲海底捞的菜品
从此这个客人来点米饭，我们就会上老干妈拌香菜而不是泡菜。后来，有一次她出差到上海，她惊喜的发现，在上海她点米饭送的拌菜也是老干妈拌香菜。背后有什么秘密?原来，她去上海的时候，正好有个店员是从四川调过去的老员工，记得她的口味。
所以就和厨房沟通，给顾客上老干妈拌香菜。结果这个顾客，在店里感动的哭了。顾客在异地能享受这种服务，觉得非常感动，他也会主动帮我们做宣传。这就是给顾客带来惊喜感最直接的回报。
2）超预期我们店里会有很多的顾客带着宝宝来吃饭，为了方便这部分顾客，我们几乎每个店里都增设了儿童游乐区，有专门的人带着。针对一些年纪小的婴儿，我们还准备了婴儿车，婴儿床，大人吃饭的时候，就可以把孩子放到车上或者床上。当你把床推到客人面前的时候，他们会非常意外，会觉得怎么火锅店还会有婴儿床。
我觉得像这种服务就属于超预期的。往往这种超预期的惊喜感是给餐饮服务做口碑宣传最好的点。我们的服务为什么这么出名，实际是因为我们提供了很多这种给客人惊喜感以及超预期的案例。以上就是我们打造客户体验的五大产品。
现在市面上出现了很多这种关于“海底捞”的书，这些书都在剖析我们海底捞的管理，实际这些都和海底捞没有任何的关系，这些作者都不是海底捞的员工，他们只是从旁观者的角度来看海底捞的。那么，到底我们是怎么做的呢？ 海底捞有哪些高效的运营模式？海底捞是用一种用户思维来运营顾客和员工的，在这个运营体系中，店长是一个非常核心及关键的人物，是我们整个运营体系中的灵魂。每个店长都是运营经理，每个员工和顾客都是我们的用户，而每个用户都是我们的品牌。
▲海底捞的服务
1、怎么培养运营经理？在店少的时候，老板就是店长。店多的时候，老板几乎都不会亲自在店里守着，这时候店长就是老板。我们一定要认清楚这个角色，怎么把店长打造成老板，海底捞做了一下几个工作： 1）给店长足够的权利。一定要有人事权以及薪酬权。他负责整个门店的人员管理，一定要有人事权，比如他要招新或者淘汰员工，加薪或者降薪，都是他的权利。 2）店长的收益要和运营挂钩。店长的收入分为三个方面：固定工资+本店利润分红+徒弟店的收益。店长的固定工资重要来源于自己所带店（固定工资+本店利润分红），以及一定比例徒弟店的收益。如果徒弟继续扩张自己的后备队伍，继续开新店，那么店长的收益也会与此挂钩，收益更多。 店长要经过评比才能开新店，或者被降级。若总升迁，会造成店长的惰性，反之，会影响店长归属感，所以升迁与降级的设计是非常重要的体系。 2、运营经理怎样做好用户运营用户是指顾客及员工两方面。 1）一手抓顾客：要保持对顾客的热情度，一般对于顾客提出的要求，不轻易拒绝，尽量满足。往往顾客的额外需求，是海底捞口碑传播的最好途径。让员工以及店长给顾客提供个性化的服务，通过两个途径： a.创新。公司会每月对员工的创新进行评比，评选出最好的创新案例，放入总公司创意案例库中。表彰提供创新案例的员工，给员工以及所在门店店长给予正面的鼓励。 b.授权。总公司给员工的权利大，所有员工都有权利赠送菜品，饮料，甚至打折以及免单。这样员工在第一时间能够及时处理，一来消除顾客的不满，二来与其他商家形成对比，会带来顾客一定的口碑宣传。授权—创新—不轻易拒绝客户要求—带来惊喜及超预期授权是整个体系的基础。授权制度的出现，鼓励了员工创新，员工在创新过程中不段改善工作，不轻易拒绝客户要求，同时创新也支持员工给客户带来更多惊喜及超预期服务。 2）一手抓员工a.对于新员工和老员工帮助新员工熟悉新环境，给老员工清晰的晋升渠道。b.员工福利由于公司90%的员工来自农村，考虑到员工家庭环境等因素，制定出一些特别福利，能够帮助员工有更好的归属感c.建立员工投诉的机制，充分保证员工的隐私。 最后总结一下，海底捞的品牌的运营，始终围绕着以下三个问题来做的：1.我们的产品到底是什么？2.我们的用户到底是谁？3.我们的产品能给用户带来什么样的体验？ 如果您有新闻线索，欢迎向四川食品在线报料，一经采纳定有酬谢。报料微信关注：huyuanqiang888，报料QQ：442357153，电话：13678181295
|
